Методы оценки эффективности системы бюджетирования. Формирование системы бюджетирования в вузе. Показатель, требующий улучшения

Содержание
Введение 4
1 Бюджетирование в системе финансово-хозяйственной деятельности предприятия 6
1.1 Место бюджетирования в системе финансового контроллинга 6
1.2 Цели, задачи и основные принципы бюджетирования 10

1.3 Стадии бюджетного процесса на предприятии 14

2 Пути оптимизации финансового состояния ООО «Текстиль» на базе бюджетирования
напредприятии 17
2.2 Разработка системы бюджетов для ООО «Текстиль» 22
3 Оценка экономической эффективности внедрения системы бюджетирования на предприятии 29
Заключение 38
Список используемых источников 42

Введение

В течение многих лет компании рассматривали свои бюджеты просто как обязательную оценку предстоящих годовых доходов и затрат. Теперь это отношение быстро меняется, поскольку рынок требует большей конкурентоспособности и предприятия вынуждены быть более динамичными. Успешные компании постоянно повышают точность своих прогнозов относительно будущих операций и связанных с ними потребностей в ресурсах. Это не только увеличивает важность бюджетирования и планирования, это также изменяет традиционные роли различных таблиц, бюджетных систем и программного обеспечения собственного производства.
Исследование, проведенное Институтом менеджмента и администрирования, показывает, как постоянно увеличивается значение бюджетирования и планирования для корпораций. Руководители больших и маленьких компаний были опрошены на предмет их основных функциональных обязанностей, и около 59% из них указали бюджетирование как свою ключевую функцию.
Это же исследование показывает, что процесс бюджетирования сейчас включает гораздо больше различных элементов и сотрудников в рамках организации. Другими словами, дни, когда несколько специалистов в головных подразделениях корпорации изолированно создавали бюджет, быстро уходят в прошлое: бюджетирование стало функцией различных подразделений организации. Когда руководителей спросили о расширении их контрольных функций, респонденты отметили, что среди их обязанностей лидирующее положение занимают контроль бюджетирования и стратегическое планирование. Это также подтверждает существование стойкой тенденции к усложнению бюджетирования и планирования.
В настоящее время в нашей стране происходят грандиозные изменения, связанные с кардинальной перестройкой всех сфер государственной жизни. Прошли времена полного хаоса и «балансирования над бездной», вызванными горе-реформаторами.
Сегодня вместе с ощутимым подъёмом, возрождается и экономика как структурная и неотъемлемая часть государства. Российский бизнес постепенно отбрасывает свои принципы времён «дикого капитализма». Несмотря на всю незавершённость этого процесса, уже наблюдается тенденция цивилизованного ведения дел в бизнес-структурах.
Благодаря достижению стабильности положения в экономике, российский бизнес получил возможность задавать вектор своего развития на определённую перспективу (месяц, квартал, год и т.д.). Это, в свою очередь, порождает цепную реакцию в виде повышения стабильности функционирования бизнеса, его предсказуемости и привлекательности для инвесторов как в России, так и за рубежом.
В этой связи важность вопроса о развитии коммерческого бюджетирования стоит вне сомнения, так как несёт в себе гарантии стабильности для отдельных компаний и для экономики в целом.
Таким образом, бюджет представляет собой, выраженные в конкретных показателях цели, альтернативы достижения целей, последствия возникновения альтернатив на цели, фактические результаты реализации управленческий решений, отклонения от запланированных результатов. Его так же можно определить как процесс принятия решений, с помощью которого предприятие оценивает целесообразность притока и оттока активов.
Предметом исследования выпускной квалификационной работы является бюджетирование как основа организации финансов предприятия.
Объектом исследования является существующая система бюджетирования ООО «Текстиль».
Целью данной работы является изучений теоретических аспектов бюджетирования, а также изучение методологии постановки системы бюджетирования на предприятии на современном этапе и основных проблем с этим связанных.
1 Бюджетирование в системе финансово-хозяйственной деятельности предприятия

1.1 Место бюджетирования в системе финансового контроллинга

В условиях перехода от административной к рыночной экономике процесс учета, контроля, планирования и анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятия претерпел коренные изменения. Эффективная управленческая деятельность предполагает единство четырех функциональных задач управленческого процесса. Под контролингом в научной литературе понимают систему эффективной реализации функций управления, основывающихся мониторинге информационных потоков и организации достижения стратегических и оперативных целей коммерческой организации. Структура внутрифирменного контроллинга схематично показана на рисунке 1.

Рисунок 1 - Структура внутрифирменного контроллинга

Система директивного планирования с жестким регламентом и отсутствия текущего мониторинга, контроля и корректировки стратегических и оперативно-тактических целей развития предприятия в условиях рынка себя не оправдала. Таким образом, возникла необходимость разработки новой системы, отвечающей целям и задачам предприятия в условиях рыночной экономики, помогающей осуществлять эффективную управленческую деятельность. Разумеется, эта система должна базироваться на подходах и технологиях, используемых на зарубежных предприятиях, имеющих многолетний опыт финансово-хозяйственного планирования в условиях рыночной среды.
Необходимость планирования определяется целесообразностью структурирования целей предприятия и оценки целесообразности их достижения, для достижения эффективного использования привлеченных ресурсов, и, наконец, - чтобы предвидеть неблагоприятные ситуации, анализировать возможные хозяйственные риски и предусматривать конкретные мероприятия по их снижению.
Финансовое планирование – это управление процессами создания, распределения, перераспределения и использования финансовых ресурсов на предприятии, реализующееся в детализированных финансовых планах. Финансовое планирование является составной частью общего процесса планирования и, следовательно, управленческого процесса, осуществляемого менеджментом предприятия. Его главными этапами выделяют следующее:
- анализ инвестиционных возможностей и возможностей финансирования, которыми располагает компания;
- прогнозирование последствий текущих решений, чтобы избежать неожиданностей и понять связь между текущими и будущими решениями;
- обоснование выбранного варианта из ряда возможных решений (этот вариант и будет представлен в окончательной редакции плана);
-оценки результатов, достигнутых компанией, в сравнении с целями, установленными в финансовом плане.
Финансовое планирование тесно связано и опирается на маркетинговый, производственный и другие планы предприятия, подчиняется миссии и общей стратегии предприятия: никакие финансовые прогнозы не обретут практическую ценность до тех пор, пока не проработаны производственные и маркетинговые решения. Финансовые планы будут нереальны, если недостижимы поставленные маркетинговые цели, финансовые планы могут быть неприемлемы, если условия достижимости целевых финансовых показателей невыгодны для предприятия в долгосрочном периоде. С общей точки зрения можно выделить следующие уровни финансового планирования: долгосрочное и краткосрочное планирование. Долгосрочное планирование связано с приобретением основных средств, которые планируется использовать в течение длительного времени. Разделение производят по следующим критериям:
- группа активов и обязательств, с которыми связаны вопросы финансового планирования (долгосрочные обязательства);
- решения долгосрочного финансового планирования нелегко приостановить, они влияют на деятельность компании на длительное время;
- плановый период (как правило, у краткосрочного планирования – до 12 месяцев, у долгосрочного – более одного года, обычно более трех лет).
Условия, от которых зависит эффективность финансового планирования, вытекают из самих целей этого процесса и требуемого конечного результата. В этом смысле выделяют три основные условия финансового планирования:
Финансовые планы должны быть составлены при как можно более точном прогнозе определяющих факторов. При этом прогнозирование может основываться на исторической информации, с использованием аппарата математической статистики (математического ожидания, линии тренда и т.д.), результатов моделей прогнозирования (статистических моделей, учитывающих взаимосвязь факторов друг с другом и внешними факторами), экспертных оценок и др.
Выбор оптимального финансового плана - очень важный момент для менеджеров компании. На сегодняшний день не существует модели, решающей за менеджера, какую из возможных альтернатив следует принять. Решение принимается после изучения альтернатив, на основе профессионального опыта и, возможно даже, интуиции руководства.
Контроль над воплощением финансового плана в жизнь. Достижение долгосрочных планов невозможно без текущего планирования, подчиненного этим долгосрочным планам.
Сформулированные выше условия имеют достаточно общий вид. В то же время следует осознавать, что финансовый план – это, в конечном итоге, набор финансовых показателей, которые необходимо рассчитывать и прогнозировать с помощью специальных технологий. Сформулируем основные принципы финансового планирования.
Принцип соответствия состоит в том, что приобретение текущих активов (оборотных средств) следует планировать преимущественно за счет краткосрочных источников. Другими словами, если предприятие планирует закупку партии товаров, прибегать для финансирования этой сделки к эмиссии облигаций не следует. Необходимо воспользоваться краткосрочной банковской ссудой или коммерческим кредитом поставщика. В то же время, для проведения модернизации парка оборудования следует привлекать долгосрочные источники финансирования.
Принцип постоянной потребности в рабочем капитале (собственных оборотных средствах) сводится к тому, что в прогнозируемом балансе предприятия сумма оборотных средств предприятия должна превышать сумму его краткосрочных задолженностей, т.е. нельзя планировать “слабо ликвидный” баланс предприятия. Данный принцип имеет ярко выраженный прагматичный смысл – определенная часть оборотных средств предприятия должна финансироваться из долгосрочных источников (долгосрочной задолженности и собственного капитала). В этом случае предприятие имеет меньший риск испытать дефицит оборотных средств.
Принцип избытка денежных средств - предполагает в процессе планирования “не обнулять” денежный счет, а иметь некоторый запас денег для обеспечения надежной платежной дисциплины в тех случаях, когда какой-либо из плательщиков просрочит по сравнению с планом свой платеж. В том случае, когда в реальной практике сумма денег предприятия становится чрезмерно большой (выше некоторого порогового значения), предприятие может прибегнуть к покупке высоколиквидных ценных бумаг.
План - это конечный результат. Однако процесс его разработки ценен сам по себе. Во-первых, планирование вынуждает финансового менеджера рассматривать совокупный эффект инвестиционных решений вместе с результатами финансовых решений. Во-вторых, планирование заставляет финансового менеджера изучать события, которые могут помешать успеху компании и запасаться стратегиями, которые рассматриваются в качестве запасного средства реагирования в случае появления неожиданных обстоятельств.

1.2 Цели, задачи и основные принципы бюджетирования

Бюджетирование – это инструмент финансового контроля за деятельностью организации, направленный на выполнение следующих задач:
- авторизация (одобрение) расходования средств на уровне менеджеров отделов, входящих в состав организации;
- измерение функционирования деятельности отделов путем четкого определения конечной цели, которая должна быть достигнута.
Планирование деятельности организации помогает ей двигаться в правильном направлении. Без четкого плана организация будет обречена на бесцельные метания, а руководители подразделений и сотрудники не будут информированы о своих целях и обязанностях.
Обычно создание бюджетов осуществляется в рамках оперативного планирования. Исходя из стратегических целей фирмы, бюджеты решают задачи распределения экономических ресурсов, находящихся в распоряжении организации. Разработка бюджетов придает количественную определенность выбранным перспективам существования фирмы.
К числу основных задач бюджетирования относится следующее:
- обеспечение текущего планирования;
- обеспечения координации, кооперации и коммуникации подразделений предприятия;
- обоснование затрат предприятия;
- создание базы для оценки и контроля планов предприятия;
- исполнение требований законов и контрактов.
Выгоды качественного составления бюджетов и контроля над их исполнением с излишком окупают затраты на их внедрение и разработку. Безусловно, очень многое зависит от специфики деятельности предприятия, но даже небольшим фирмам рекомендуется применение бюджетирования (например, в сокращенном варианте).
Бюджеты составляются как для структурных подразделений, так и для компании в целом. Бюджеты подразделений сводятся в единый бюджет предприятия называемый основным или головным. Американские финансовые менеджеры говорят Master Budget.
С точки зрения последовательности подготовки документов для составления основного бюджета выделяют две составных части бюджетирования, каждая из которых является законченным этапом планирования:
1) подготовка финансового бюджета;

подготовка операционного бюджета.

Перечень операционных бюджетов, как правило, исчерпывается следующим списком:
- бюджет продаж;
- бюджет производства;
- бюджет производственных запасов;
- бюджет прямых затрат на материалы;
- бюджет производственных накладных расходов;
- бюджет прямых затрат на оплату труда;
- бюджет коммерческих расходов;
- бюджет управленческих расходов;
К числу финансовых бюджетов относятся
- инвестиционный бюджет;
- прогнозный отчет о прибыли.
- бюджет денежных средств;
- прогнозный баланс.
В большинстве случаев формирование бюджетов начинается с составления бюджета продаж. На основании бюджета продаж определяется бюджет производства, а также потребность в производственных мощностях, персонале, сырье и материалах, рассчитывается бюджет затрат на содержание обслуживающих подразделений. Затем формируется производственный бюджет (бюджет производственной себестоимости, его также называют бюджетом прямых затрат), бюджет закупок. Далее рассчитываются сбытовые (коммерческие) и административные (управленческие) расходы. И так далее – до получения бюджета доходов и расходов. После этого составляются бюджет инвестиций, бюджет движения денежных средств и бюджет по балансовому листу.
Рассмотрим некоторые аспекты философии бюджетирования:
- бюджеты могут быть недостижимыми, если недостижимы поставленные маркетинговые и производственные цели;
- бюджеты могут быть неприемлемыми, если условия достижимости целей невыгодны для предприятия;
- эффективность принятых бюджетов оценивают в процессе диагностики состояния предприятия;
- при составлении бюджетов следует опираться на документы, по форме и структуре приближенные к документам бухгалтерской отчетности
Применяемые в финансовом планировании виды бюджетов можно разделить на четыре основные групп:
-основные бюджеты (бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств, расчетный баланс);
-операционные бюджеты (бюджет продаж, бюджет прямых материальных затрат, бюджет управленческих расходов и др.);
-вспомогательные бюджеты (бюджет налогов, план капитальных(первоначальных) затрат, кредитный план и др.);
-дополнительные (специальные) бюджеты (бюджет распределения прибыли, бюджет отдельных проектов и программ) .
Основные бюджеты собственно и предназначены для управления финансами предприятия, оценки финансового состояния бизнеса для выполнения всех тех управленческих задач, о которых шла речь выше. Основные бюджеты позволяют руководителям иметь всю необходимую информацию для оценки финансового положения компании и контроля за его изменением, для оценки финансовой состоятельности бизнеса и инвестиционной привлекательности проекта. Вот почему для полноценного бюджетирования необходимо обязательное составление всех трех основных бюджетов.
Операционные и вспомогательные бюджеты нужны прежде всего для увязки натуральных показателей планирования со стоимостями, для более точного составления основных бюджетов, определения наиболее важных пропорций, ограничений и допущений, которые стоит учитывать при составлении основных бюджетов. Если набор основных бюджетов является обязательным (для серьезной постановки не только финансового планирования, но в целом финансового менеджмента в компании), то состав операционных и вспомогательных бюджетов может определяться руководителями предприятия или фирмы прежде всего исходя из характера стоящих перед ним целей и задач, специфики бизнеса, а также уровня квалификации работников финансовых и планово-экономических служб, степени методической, организационной и технической готовности предприятия или фирмы.
Специальные бюджеты (вспомогательные и дополнительные) необходимы для более точного определения целевых показателей и нормативов финансового планирования, более точного учета особенностей местного (регионального) налогообложения. Набор специальных бюджетов, как и операционных, может определяться самостоятельно руководителями предприятия или фирмы в зависимости от специфики хозяйственной деятельности.

1.3 Стадии бюджетного процесса на предприятии

Главный смысл бюджетирования сводится к повышению финансово- экономической эффективности и финансовой устойчивости предприятия путем координации усилий всех подразделений на достижение конечного, количественно определенного результата.
Внедрение системы бюджетирования позволяет предприятию:
- составлять реальные прогнозы финансово-хозяйственной деятельности;
- вовремя обнаруживать наиболее узкие места в управлении предприятием, используя инструменты многовариантного анализа;
- быстро подсчитать экономические последствия при возможных отклонениях от намеченного плана при помощи финансовых моделей и принять эффективное управленческое решение;
- скоординировать работу структурных подразделений и служб на достижение поставленной цели;
- повысить управляемость компании за счет оперативного отслеживания отклонений факта от плана и своевременного принятия решений.
Ожидаемые результаты после внедрения бюджетирования:
- внедрение процедур регулярного финансового планирования и контроля над исполнением бюджета;
- обучение специалистов финансовых служб методикам финансового планирования и анализа;
- составление годового бюджета предприятия;
- улучшение управляемости компании за счет наделения полномочиями, установления ответственности менеджеров компании и совершенствования организационной структуры;
- улучшения финансовых показателей работы компании за счет совершенствования системы финансового планирования и контроля.
Основные функции системы бюджетирования: постановка плановых финансово-экономических целей; контроль достижения плановых целей посредством своевременного сопоставления фактических и запланированных результатов; анализ причин вызвавших отклонения; корректировка планов. При постановке бюджетирования важно не просто понимать общее назначение финансового планирования для принятия управленческих решений, но и то, какие задачи в условиях конкретного предприятия или фирмы призвано решить бюджетирование. Прежде всего речь идет о задачах, соответствующих главным целям компании. Поэтому при постановке бюджетирования предстоит:
- сформулировать главные финансовые и нефинансовые цели;
- выявить, с помощью каких показателей можно контролировать достижение этих целей;
- определить задачи (обеспечивающие достижение главных целей), которые могут быть решены с помощью бюджетирования.
Бюджет предприятия, как и бюджет государства, всегда разрабатывается на определенный временной интервал, который называется бюджетным периодом. Предприятие может одновременно составить несколько бюджетов, различающихся по продолжительности бюджетного периода (текущий квартальный бюджет, среднесрочный годовой бюджет, долгосрочный «бюджет развития» на 3-5 лет и т.д.). Правильный выбор продолжительности бюджетного периода является одной из важных предпосылок эффективности системы бюджетного планирования в целом.
Следует также различать понятия бюджет и бюджетирование. Бюджет, как уже говорилось, - это насыщенный количественными показателями документ, или, проще говоря, лист бумаги, в соответствии с которым предприятие ведет свою хозяйственную деятельность. Бюджетирование – это процесс составления и реализации данного документа в практической деятельности компании.

2 Пути оптимизации финансового состояния

ООО «Текстиль» на базе бюджетирования

2.1 Процесс постановки системы бюджетирования напредприятии
Система бюджетирования на ООО «Текстиль» начал вводиться в 2008 г. Полностью эта система стала функционировать в 2009 г. Однако она требует определенных корректировок, что позволяет улучшить финансовое состояние предприятия.
В бюджетировании каждая служба, каждый уровень управления, каждое структурное подразделение должны знать что называется «свой маневр», свои функции и обязанности, сферу полномочий и ответственности. Грамотное распределение функций в бюджетировании – одно из непременных условий эффективного бюджетного контроллинга и оптимизации финансовых показателей.
Как любая управленческая деятельность вообще и управленческая технология в частности, бюджетирование нуждается в определенном аппарате управления. Для небольшой фирмы весь аппарат управления можно свести к одному должностному лицу, которое все или часть своего рабочего времени посвящает разработке, согласованию, утверждению и контролю над исполнением бюджетов фирмы. В крупной компании управление процессом бюджетирования требует не только создания специализированных служб, но механизмов координации всей работы.
Поэтому для управления бюджетами необходимо:
- определить набор служб и должностных лиц различного уровня управления, ответственных за все этапы составления, согласования и утверждения, оценки исполнения и контроля за всеми видами бюджетов компании;
- распределить между ними функции и должностные обязанности, сферы компетенции и ответственности;
- определить «арбитра», т.е. должностное лицо в компании, на которое будет возложена ответственность за окончательное решение по всем вопросам, касающимся подготовки окончательных вариантов решений по бюджетам и разрешению возникших здесь конфликтов интересов;
- установить порядок взаимодействия между различными службами одного уровня управления и между службами различных уровней управления, что является необходимым для последующей организации бюджетного документооборота;
- закрепить в системе внутренних нормативных документов компании распределение функций, обязанностей и полномочий.
В соответствии с принципом общего менеджмента полномочия высшего уровня управления можно делегировать на более низкий уровень, но нельзя переносить ответственность. Утверждение бюджетов компании - всегда прерогатива высшего должностного лица компании, а утверждение бюджетов ЦФО (ЦФУ) – прерогатива руководителей соответствующих структурных подразделений. Они же несут ответственность за исполнение бюджетов – первый – перед собственниками компании, вторые – перед ее главным должностным лицом.
Для эффективной постановки бюджетирования чрезвычайно важным является то обстоятельство, что весь бюджетный процесс, управление им на уровне компании в целом должны быть сосредоточены в одних руках, в одном функциональном структурном подразделении.
В ЦФО для организации системы финансового планирования тоже могут быть созданы специальные подразделения или назначены специалисты, отвечающие за составление бюджетов (планирование «сверху вниз»). Группа специалистов или один специалист может входить в штат бухгалтерии или плановой службы ЦФО. Они могут заниматься составлением бюджетов на постоянной основе или по совместительству. Контроль над составлением бюджета при этом возлагается на руководителя ЦФО или его заместителя.
При отсутствии на ООО «Текстиль» специального подразделения, занимающегося финансовым планированием и анализом, эти функции выполняет специально выделенная группа работников планово-экономического отдела и бухгалтерии во взаимодействии с другими службами, которые должны предоставлять информацию, необходимую для составления бюджетов. Планово-экономическая служба ООО «Текстиль» (экономисты ЦФО) составляет бюджеты и корректирует их внутри бюджетного периода. Бюджеты ЦФО и отчеты об их исполнении составляются специально выделенными и подготовленными специалистами: экономистом-плановиком и бухгалтером ЦФО.

Порядок взаимодействия служб при составлении бюджетов.

Бюджеты ЦФО. Составление бюджетов осуществляется в соответствии с бюджетным регламентом и по бюджетным форматам, утвержденным в компании. Подведение итогов осуществляется одновременно с корректировкой бюджетов на следующие периоды. Новые скорректированные бюджеты и данные о фактическом исполнении бюджетов за прошлые периоды представляется на утверждение руководителям ЦФО. После этого они подаются в службу занимающуюся подготовкой сводных бюджетов (ПЭО).
В случае возникновения серьезных расхождений между результатами исполнения бюджетов в ЦФО и первоначальными бюджетными параметрами, разработчики бюджетов готовят также служебные записки о формальных причинах расхождений (с указанием статей расходов и на сколько процентов они были превышены, с указанием показателей, или нормативов прибыли и на сколько процентов они были не выполнены и т.д.)
Для постановки бюджетирования необходимы не только грамотное решение методологических проблем, но и разработка соответствующих организационных процедур, регламентирующих все вопросы взаимоотношений отдельных структурных подразделений с руководством предприятия. Чтобы уменьшить субъективизм в управлении финансами предприятия, нужен собственно четкий порядок, бюджетный регламент.
Бюджетный регламент – это установленный в организации порядок составления (разработки), представления (передачи), согласования, консолидации, проведения план-фактного анализа и оценки исполнения бюджетов различного вида и уровней. Его составными элементами являются:
- принятые в организации бюджетный период (срок, на который составляется бюджет) и минимальный бюджетный период (т.е. разбивка отдельных бюджетов на подпериоды внутри бюджетного периода);
- сроки (график) и порядок разработки, согласования, представления, консолидации и утверждения, бюджетов различных уровней;
- бюджетный цикл или шаг финансового планирования. Это период, по истечении которого (а это может быть один или несколько минимальных бюджетных периодов) составляются отчеты об исполнении бюджетов, проводится план-факт анализ и осуществляется корректировка бюджетов на оставшуюся часть бюджетного периода;
- периодизация бюджетного контроллинга, т.е. система внутреннего контроля и оценки исполнения бюджета, включающей всю структуру процедур, предназначенных для анализа и оценки эффективности управления в течение бюджетного периода.
Главная задача бюджетного регламента – обеспечение возможности контролировать ход исполнения бюджетов различных видов и уровней управления. Бюджетный регламент – это способ установления финансовой дисциплины.
Первоначально составляются бюджеты отдельных структурных подразделений компании. После представления всеми бизнес-единицами и структурными подразделениями своих бюджетов составляются сводные бюджеты предприятия в целом в соответствии с установленным бюджетным регламентом.
Основной принцип бюджетного регламента – скользящий график разработки, предполагающий постоянную корректировку бюджетных наметок по мере окончания каждого месяца или квартала бюджетного периода.
При разработке и внедрении бюджетного регламента, прежде всего, предстоит определить бюджетный период, или, как его еще называют горизонт финансового планирования для предприятия.
Бюджетный период - это период, на который составляются и в течение которого корректируются бюджеты, осуществляется контроль над исполнением. При этом нужно помнить, что различные бюджеты должны иметь унифицированный бюджетный период. Иное дело разбивка каждого бюджета на периоды, т.е. определение минимального бюджетного периода. В зависимости от специфики бизнеса бюджеты различных видов могут иметь различные минимальные бюджетные периоды.
После определения бюджетного периода предстоит разработать механизмы и процедуры составления бюджетов структурных подразделений (ЦФО, ЦФУ), их представления, согласования, консолидации в бюджеты всего предприятия и последующего утверждения. Это, прежде всего, введение единых сроков и унифицированных процедур.
Кроме того, руководителям компании предстоит установить бюджетный цикл, т.е. принять решение о том, когда будут подводиться промежуточные итоги исполнения бюджетов внутри бюджетного периода и будут осуществляться корректировки на оставшуюся часть периода.
На основе установленного бюджетного цикла определятся процедуры бюджетного контроллинга, то есть текущего мониторинга и периодической оценки исполнения бюджетов внутри бюджетного периода, текущей корректировки основных параметров, обеспечивающих компании поддержание текущей платежеспособности и устойчивости экономического роста.
При разработке бюджетного регламента для предприятия учтены следующие особенности:
- специфика предприятия;
- бюджет предприятия является составной частью бюджета холдинговой компании.
Основными положениями регламента являются следующие: бюджетный период вводится продолжительностью 12 месяцев с поквартальной и помесячной разбивкой. При этом бюджеты доходов и расходов и движения денежных средств для ЦФО разрабатываются с разбивкой бюджета доходов и расходов по месяцам, бюджета движения денежных средств - по декадам (по 10 дней), что связано с периодичностью бюджетных платежей.
Утверждение бюджета на новый год осуществляется с учетом ранее подготовленных поквартальных проформ.
При корректировке бюджетов представляются данные о фактическом исполнении бюджетов (до 15-го числа месяца, следующего за отчетным).
Для того чтобы бюджетный регламент заработал в компании как часть управленческой технологии, необходимо закрепить его во внутренних нормативных документах. Это нужно для того, чтобы бюджетирование функционировало в компании как механизм.

2.2 Разработка системы бюджетов для ООО «Текстиль»

Бюджет доходов и расходов (БДиР) или бюджет прибыли и убытков является наиболее распространенным в нашей практике и наиболее привычным для понимания нашими руководителями любого уровня управления. Форматирование БдиР обеспечивает менеджмент компании и дает возможность:
- сопоставлять изменение доходов и расходов по периодам времени и по отдельным структурным подразделениям бизнесов;
- определять и сопоставлять рентабельность производства;
- установить лимиты условно-постоянных затрат по отдельным структурным подразделениям бизнесов;
- установить нормативы условно – переменных расходов и контролировать их соблюдение по отдельным структурным подразделениям бизнесов.
Бюджет доходов и расходов ООО «Текстиль» представлен в таблице 1.

Таблица 1 - Бюджет доходов и расходов на 2010 год
Статьи БДР Производство	I кв.	II кв.	III кв.	IV кв.	2010
Прибыль/ Убыток	972	1350	1034	975	4331
ДОХОДЫ	64550	71560	75710	75190	287010
Доходы и расходы от продаж	64535	71545	75695	75175	286950
Продажа продукции	64250	71300	75450	74900	285900
сторонним организациям	5250	7500	7850	8800	29400
организациям	59000	63800	67600	66100	256500
Продажа услуг	285	245	245	275	1050
Услуги по продажи ТЭР	180	140	140	170	630
Аренда имущества	45	45	45	45	180
Транспортные услуги	60	60	60	60	240
Доходы и расходы без осуществления продаж	15	15	15	15	60
Другие доходы и расходы	15	15	15	15	60
РАСХОДЫ	63578	70210	74676	74215	282679
Затраты производственного характера	61759	68224	72816	72282	275081
Затраты на сырье и материалы	52150	57910	62330	61510	233900
Сырье (основные материалы)	45500	51000	55200	54300	206000
Вспомогательные материалы	1160	1160	1165	1165	4650
Химия (красители)	340	340	340	340	1360
Оснастка	500	510	515	510	2035
Упаковочный материал	320	310	310	315	1255
	5490	5750	5965	6045	23250
Электроэнергия	4600	5000	5300	5200	20100
Теплоэнергия	760	615	525	720	2620
Вода техническая, артезианская, канализация	130	135	140	125	530
	8949	9448	9704	10216	38317
Затраты на оплату труда	6900	7200	7400	7800	29300
	1934	2018	2074	2186	8212
	115	115	115	115	460
Затраты на охрану труда	95	95	95	95	380
Иные затраты на социальное обеспечение	20	20	20	20	80
Прочие затраты на содержание персонала					0
	510	706	602	396	2214
Амортизация объектов ОС	110	106	102	96	414
	400	600	500	300	1800
					0
Прочие затраты	150	160	180	160	650
Транспортные затраты	150	160	180	160	650
Иные затраты					0
Затраты административно-коммерческого характера	1819	1986	1860	1933	7598
Затраты на содержание персонала	530	530	530	530	2120
Затраты на оплату труда	400	400	400	400	1600
Налоги и страхование, связанные с оплатой труда	110	110	110	110	440
Затраты на социальное обеспечение	20	20	20	20	80
					0
Затраты на владение внеоборотными активами	80	108	77	75	340
Амортизация объектов ОС	30	28	27	25	110
Материалы для ремонта и содержания объектов ОС	50	80	50	50	230
Услуги по ремонту и содержанию объектов ОС					0
Затраты по обеспечению текущей деятельности	1184	1318	1223	1293	5018
	50	60	60	65	235
	20	20	20	20	80
	51	55	60	60	226
	668	788	688	753	2897
Затраты по уплате налога на прибыль	300	425	330	400	1455
Затраты по уплате налогов на имущество	160	155	150	145	610
Затраты по уплате налога на землю	188	188	188	188	752
Затраты по уплате других налогов и сборов	20	20	20	20	80
	395	395	395	395	1580
Затраты на юридические услуги (включая аудит)	35	35	35	35	140
Затраты на обеспечение безопасности (охрана)	60	60	60	60	240
Затраты на страхование имущества	25	25	25	25	100
Затраты на командировки	120	120	120	120	480
Затраты на информационное обеспечение	75	75	75	75	300
Хозяйственные затраты	50	50	50	50	200
Прочие затраты по обеспечению текущей деятельности	30	30	30	30	120
Затраты коммерческого характера	25	30	30	35	120
	25	30	30	35	120
					0

Форматы БДДС могут быть различными в зависимости от специфики деятельности предприятия. Но во всех случаях статьи БДДС взаимосвязаны с форматом БДиР, планом капитальных затрат и кредитным планом. Отличие формата БДДС и БДиР заключается в том, что в последнем, все статьи затрат показаны по способу их начисления в зависимости от объема продаж, а в первом – по способу зачисления (т.е. соответствуют графику оплаты дебиторской и кредиторской задолженности).
При определении направления использования денежных средств нужно учитывать, что эта часть БДДС тоже тесно связана с бюджетом доходов и расходов и с другими бюджетами.
Использование денежных средств в БДДС делится на три основные категории:
- операционная деятельность (текущие операции)
- инвестиционная деятельность (капитальные затраты)
- финансовая деятельность (кредитный план)
Бюджет движения денежных средств представлен в таблице 2

Таблица 2 - Бюджет движения денежных средств на 2010 г.
Статьи БДДС (Бюджета движения денежных средств)	I кв.	II кв.	III кв.	IV кв.	2010
Исходящий остаток	341	28	49	8	8
Входящий остаток	500	341	28	49	49
Совокупный денежный поток	-159	-313	21	-41	-41
Основная деятельность	-239	257	1 411	-151	1 278
Поступления ДС	70 950	80 100	86 520	84 260	321 830
От реализации продукции или услуг	70 700	79 800	86 200	83 900	320 600
Внешние	6 200	7 500	8 350	9 800	31 850
Внутренние	64 500	72 300	77 850	74 100	288 750
Прочие	250	300	320	360	1 230
Внешние	250	300	320	360	1 230
Внутренние

Выбытия ДС	71 189	79 843	85 109	84 411	320 552
Оплата за сырье, материалы, товары или услуги	58 490	66 045	71 000	70 185	265 720
Сырье (основные материалы)	51 550	58 660	63 300	62 390	235 900
Внешние
Внутренние	51 550	58 660	63 300	62 390	235 900
Вспомогательные материалы	490	600	650	620	2 360
Химия (красители)	400	400	400	400	1 600
Внешние
Внутренние	400	400	400	400	1 600
Оснастка	600	580	560	570	2 310
Упаковочный материал	380	360	360	370	1 470
Топливно-энергетические ресурсы	6 450	6 785	7 050	7 175	27 460
Электроэнергия	5 400	5 900	6 250	6 150	23 700
Теплоэнергия	900	725	620	850	3 095
Топливо (газ, мазут и пр.)
Вода техническая, артезианская, канализация	150	160	180	175	665
Оплата бюджетных расходов	12 699	13 798	14 109	14 226	54 832
Оплата расходов на содержание персонала	9 469	9 853	10 109	10 621	40 052
Затраты на оплату труда	7 300	7 600	7 800	8 200	30 900
Налоги и страхование, связанные с оплатой труда	2 044	2 128	2 184	2 296	8 652
Затраты на социальное обеспечение	125	125	125	125	500
Иные затраты на содержание персонала
Оплата расходов на владение внеоборотными активами	500	800	700	400	2 400
Затраты на аренду объектов ОС
Материалы для ремонта и содержания объектов ОС	500	800	700	400	2 400
Услуги по ремонту и содержанию объектов ОС
Оплата расходов по обеспечению текущей деятельности	2 680	3 095	3 250	3 155	12 180
Затраты на расчетно-кассовое обслуживание	50	60	60	65	235
Затраты по привлечению и обслуживанию заемных средств	20	20	20	20	80
Затраты по пользованию средствами связи	60	65	70	70	265
Затраты по исполнению налоговых обязательств	2 100	2 500	2 650	2 600	9 850
Иные затраты по обеспечению текущей деятельности	350	350	350	300	1 350
Оплата расходов коммерческого характера	50	50	50	50	200
Затраты на продажу товаров (услуг)	50	50	50	50	200
Затраты на продвижение товаров (услуг)
Финансовая деятельность	-420	-420	-490	-490	-1 820
Получение кредитов	3 000	3 000	3 500	3 500	13 000
Возврат кредитов	3 420	3 420	3 990	3 990	14 820
Инвестиционная деятельность	500	-150	-900	600	50
Реализация основных средств	500	850	600	600	2 550
Приобретение основных средств		1 000	1 500		2 500

Операционные бюджеты

Определение набора операционных бюджетов, не говоря уже об их форматах, - это сугубо внутреннее дело самой компании, занимающейся бюджетированием. Главный смысл операционных бюджетов - более тщательная подготовка исходных данных для всех основных бюджетов, прежде всего для БДиР и БДДС, а также перевод планируемых показателей из натуральных единиц измерения (нормо-часы, штуки, тонны и т. п.) на язык стоимостных показателей. Важной особенностью составления операционных бюджетов является отражение затрат различного вида в расчете на единицу стоимости готовой продукции. На предприятии разрабатываются следующие виды операционных бюджетов:
1) бюджет производства – это производственная программа, которая определяет номенклатуру и объем производства в бюджетном периоде (в натуральных показателях). Бюджет производства является одним из наиболее важных операционных бюджетов.
Он опирается на бюджет продаж, учитывает производственные мощности, увеличение или уменьшение запасов, а также величину внешних закупок. Исходными данными для составления плана выпуска продукции являются наличие производственных мощностей, достаточной численности работающих, спрос на эту продукцию и рынки её сбыта. Вышестоящая организация изучив спрос, потребность и зная производственные возможности предприятия, заключает договора с потребителями. После чего доводит до предприятий ассортимент и объёмы выпуска суровых тканей и товарной пряжи.
Сложным моментом является определение оптимального запаса продукции на конец периода. С одной стороны, большой запас продукции поможет отреагировать на непредвиденные скачки спроса и перебои с поставкой сырья, с другой стороны деньги, вложенные в запасы, не приносят дохода. Как правило, запас готовой продукции на конец периода выражают в процентах относительно продаж следующего периода. Эта величина должна учитывать погрешность прогноза объема продаж и историю отношений с покупателями. Для нашего предприятия он принят в размере 40%
2) бюджет производственных запасов;
3) бюджет прямых затрат на материалы;
4) бюджет прямых затрат на оплату труда;
5) бюджет общепроизводственных накладных расходов;
6) бюджет коммерческих расходов;
7) бюджет управленческих расходов;
и т.д.................

д-р. экон. наук,профессор,
проректор по экономическому развитию
Томского политехнического университета (ТПУ).

Жданова А.Б.,
аспирант кафедры менеджмента ТПУ

1. Общие понятия системы бюджетирования в вузе

Обычно понятие «бюджет» ассоциируется с такими определениями, как государственный, федеральный, местный бюджет. В отношении вуза термин «бюджет» употребляется в несколько ином смысле.

Бюджет вуза – это финансовое, количественно определенное выражение плана его экономически устойчивого развития для достижения поставленных целей.

Важнейшей функцией управления вузом является планирование. План при этом следует рассматривать как количественное выражение целей развития учебного заведения и разработку путей их достижения. В связи с этим планирование как процесс становится средством достижения поставленных целей. В условиях конкуренции выходить на рынок с предложением своего спектра образовательных услуг без заранее продуманного, экономически обоснованного плана их развития очень проблематично.

Основным финансовым планом вуза является консолидированный бюджет.

Консолидированный бюджет – сводный сбалансированный финансовый план доходов и расходов учебного заведения на год.

Система бюджетного планирования и основанная на ней система управления бюджетами подразделений получила название бюджетирование.

Основные требования к бюджету вуза

Чтобы план выполнял возложенные на него функции и обеспечивал экономическую устойчивость вуза, он должен удовлетворять определенным требованиям:

Соответствие целям развития вуза.
Гибкость, возможность реализации механизма корректировок по результатам анализа «план-факт». Формируемые бюджеты должны быть максимально приближены к действительности, но, несмотря на это, нужно быть готовым к тому, что некоторые показатели придется пересматривать.
Точность, ясность, лаконичность формулировок плана, что достигается порядком и правилами формирования бюджета: на какой срок мы составляем бюджет, сроки и порядок его разработки, система контроля и т. д. Вся эта информация должна быть максимально детализирована и продумана до мелочей. Бюджет должен содержать только действительно нужную информацию, которая может пригодиться пользователям. Избыток информации только помешает.
Комплексность и полнота плана. Все бюджеты должны строиться в строгой последовательности. Другими словами, каждый бюджет должен быть основан на информации, содержащейся в предыдущих бюджетах, и не может быть «оторван» от них.
Участие исполнителей в разработке плана, разграничение в плане прав, обязанностей и ответственности руководителей всех уровней.
Контролируемость , возможность осуществления всех видов аудита: предварительного (входного), последующего и окончательного. Исполнение бюджетов должно регулярно контролироваться: плановые показатели нужно сравнивать с фактическими. По результатам такого контроля бюджеты по возможности корректируются.
Мотивированность (наказание) сотрудников, выполняющих план.

Цели бюджетного управления вузом

Составление бюджетов преследует следующие цели.

Разработка концепции устойчивого развития вуза.
Планирование финансово-хозяйственной деятельности вуза на определенный период.
Оптимизация распределения ресурсов.
Координация деятельности различных структурных подразделений и центров финансовой ответственности.
Коммуникация – доведение бюджетных показателей до сведения руководителей разных уровней.
Мотивация руководителей на местах на достижение целей развития вуза.
Контроль и оценка работы руководителей на местах путем сравнения фактических данных с бюджетными нормативами.
Выявление потребностей в финансовых ресурсах, оптимизация входящих денежных потоков.
Эффективность использования ресурсов.

Принципы бюджетирования в вузе

Чтобы бюджет работал, необходимо, чтобы весь процесс бюджетного планирования отвечал определенным принципам. Система бюджетного планирования в вузе строится на следующих принципах.

Принцип обязательного облечения бюджета в форму акта, принимаемого Ученым советом вуза, означает требование обязательного исполнения бюджета.
Принцип целевого использования средств бюджета.
Принцип полноты бюджета означает, что все доходы и расходы должны быть представлены в бюджете в полном объеме. Структурные подразделения не должны иметь каких-либо расходов, помимо тех, что предусмотрены бюджетом.
Принцип единства бюджета находит свое выражение в применении одной классификации доходов и расходов и единообразии бюджетной документации, позволяющей составить консолидированный бюджет.
Только в условиях действия принципов полноты и единства бюджета возможно применение принципа приоритетности публичных расходов, который основан на том, что осуществление вузом функций не ставится в прямую зависимость от величины полученных доходов. Определяя размер публичных расходов и их направление, необходимо выбрать приоритетные направления развития вуза и распределения бюджетных и внебюджетных ресурсов.
Принцип достоверности и наглядности бюджета применяется в целях наиболее эффективных обсуждений бюджетных проектов структурных подразделений вуза и обеспечения гласности его бюджетной политики. Принцип гласности предполагает обязательное предварительное обсуждение проекта бюджета в структурных подразделениях, а затем обсуждение бюджета с руководителями структурных подразделений в экономическом управлении и ректорате. Кроме того, данный принцип предполагает публикацию утвержденного бюджета после его принятия на совете и предоставление информации о ходе его исполнения по месяцам и кварталам.
Принцип ежегодного утверждения бюджета является важной характеристикой функционирования бюджетной системы в вузе. В нашей стране является общим правилом установление бюджета на один финансовый год.
Принцип бюджетного равновесия означает необходимость сбалансированности доходной и расходной частей бюджета. Например, требование сбалансированности государственного бюджета нашло свое выражение в установлении предельной величины дефицита бюджета. В вузе это недопустимо, ибо в таком случае на покрытие дефицита должны быть запланированы дополнительные доходы самого вуза (другие источники: кредиты, выпуск ценных бумаг и пр. вузу запрещены по закону).
Принцип разграничения доходов и расходов между структурными подразделениями вуза означает закрепление соответствующих видов доходов (полностью или частично) и полномочий по осуществлению расходов в рамках утвержденных бюджетов соответствующего уровня.
Принцип самостоятельности бюджетов обеспечивается:
- правом самостоятельного формирования и утверждения своего бюджета каждым из структурных подразделений вуза;
- правом определять направления использования и расходования бюджетных и внебюджетных средств;
- наличием собственных источников бюджетных доходов в каждом структурном подразделении.

При этом нормативно должно быть определено, что невозможно осуществить изъятие доходов, дополнительно полученных в ходе исполнения решений о бюджете, сумм превышения доходов над расходами бюджета и сумм экономии по расходам бюджета. Также в вузе должна быть установлена недопустимость компенсации за счет бюджетов других структурных подразделений потерь в доходах и дополнительных расходах, возникших в ходе исполнения годового бюджета, за исключением случаев, связанных с изменениями бюджета, вносимыми на утверждение Ученого совета.

Следует отметить, что на практике эти условия нарушаются, и принцип самостоятельности бюджетов в настоящее время не получает реального подтверждения.

11. Принцип полноты отражения доходов и расходов бюджета означает, что все доходы и расходы бюджетов всех структурных подразделений вуза подлежат отражению в бюджетах в обязательном порядке и в полном объеме. При этом все расходы подлежат финансированию за счет средств, аккумулированных в консолидированном бюджете.

12. Принцип эффективности и экономности использования бюджета предполагает, что при составлении и исполнении бюджетов структурных подразделений достижение заданных результатов необходимо осуществлять с использованием наименьшего объема средств или достижение наилучшего результата должно проводиться с использованием определенного бюджетом объема средств.

13. Принцип совокупного покрытия расходов означает, что все расходы бюджета должны покрываться общей суммой доходов бюджета.

Функции бюджета вуза

Роль и место бюджетирования в общей системе управления экономической устойчивостью вуза достаточно полно характеризуется функциями бюджета.

Рассмотрим эти основные функции.

1. Анализ финансового состояния вуза за текущий и предыдущие периоды.

Такой анализ необходим для принятия решений о формировании бюджета последующего финансового года. Анализ отклонений между реальными результатами и данными бюджета позволяет: идентифицировать проблемную область, которая требует первоочередного внимания, и выявить новые возможности, не предусмотренные в процессе разработки бюджета.

2. Планирование операций, обеспечивающих достижение целей функционирования и развития вуза.

Основные решения по развитию вуза обычно вырабатываются в процессе подготовки программ и проектов, соответствующих принятой стратегии в вузе. Сам процесс разработки бюджета, по существу, является финансовым уточнением и ограничением этих планов.

3. Координирование (регулирование) различных видов деятельности по вузу в целом и его структурных подразделений, согласование интересов отдельных центров финансовой ответственности (ЦФО) и интересов вуза в целом.

Можно утверждать, что планы руководства не будут осуществлены, пока все исполнители не поймут содержания этих планов. План по бюджету включает конкретные пункты как по доходам, с учетом всех источников и объема, так и по расходам. В расходной части должны быть указаны максимальные суммы, которые могут быть потрачены на оплату труда, ремонт, развитие материально-технической базы, расходы администрации и другие направления расходов по исчерпывающему списку. Деятельность вуза в целом зависит от работы каждого его ЦФО. Работа каждого структурного подразделения зависит от работы других подразделений. В процессе формирования бюджета вуза отдельные виды деятельности координируются таким образом, что все подразделения работают согласованно, стремясь реализовать общие цели. Составление бюджетов способствует детальному изучению деятельности своих подразделений и взаимоотношению одних ЦФО с другими, а также с централизованными службами вуза и его администрацией.

4. Стимулирование руководителей структурных подразделений к достижению целей своих ЦФО.

Стимулирующая роль бюджета проявляется в том случае, когда в его разработке принимает участие коллектив. Вместе с тем каждый руководитель должен точно знать, что ожидает от его структурного подразделения руководство вуза. При составлении бюджета разработчики опираются на достигнутые результаты, учитывают текущее состояние и цели развития.

5. Контроль текущей деятельности вуза, обеспечение плановой дисциплины. Тщательно подготовленный бюджет – лучший стандарт. С ним сравнивают достигнутые результаты, т.к. он включает оценку эффекта всех переменных, которые прогнозировались во время его разработки. Сравнение фактических данных с бюджетными указывает области, на которые следует направлять внимание и необходимые действия.

Бюджет подразделения является документом оперативного контроля и оценки деятельности каждого руководителя структурного подразделения вуза. Отклонения от бюджета, определяемые поквартально, служат для целей контроля в течение всего года. Сравнение фактических и плановых бюджетных данных за год является главным фактором оценки каждого ЦФО и его руководителя.

Определение центров финансовой ответственности (ЦФО) в вузе

Практика показала, что одним из важных условий экономически устойчивого развития вуза является хорошо продуманная организационная структура с распределением функций и закреплением за должностями прав и ответственности. Следовательно, элементами такой организационной структуры становятся центры финансовой ответственности (ЦФО) – структурные подразделения вуза. Руководитель каждого такого центра имеет административные права, определенную финансовую самостоятельность и ответственен за целесообразность принимаемых в пределах своей компетенции решений. В Томском политехническом университете такими центрами финансовой ответственности являются его структурные подразделения.

Существуют различные примеры выделения ЦФО, например, функциональный, территориальный, по сходству структуры расходов. В Томском политехническом университете при выделении ЦФО реализован принцип соответствия данных центров организационной структуре вуза. При этом учитывались следующие условия:

в каждом структурном подразделении (ЦФО) должны быть планы деятельности для измерения и распределения расходов на функционирование;
в каждом структурном подразделении (ЦФО) должны быть планы развития и индикаторы достижения целей развития для измерения и распределения расходов на развитие;
в каждом центре должен быть ответственный, наделенный правами и обязанностями, отвечающий за принятые решения и перед коллективом ЦФО, и перед руководством вуза (обычно это руководители структурных подразделений);
каждый центр должен иметь Положение, регламентирующее его деятельность в соответствии с Системой менеджмента качества университета и финансовую ответственность;
степень детализации учета деятельности каждого ЦФО должна быть достаточной для анализа.

Практика показала, что выделение в организационной структуре вуза центров финансовой ответственности и разработка пакета нормативных документов в рамках СМК (системы менеджмента качества), регламентирующих и регулирующих их деятельность, являются основой для создания системы бюджетирования.

2. Процессный подход в управлении вузами его связь с бюджетированием

Процессный подход в вузе

Российские вузы, имея достаточный научно-технический потенциал и квалифицированных специалистов, готовы выйти на международные рынки образовательных услуг. Однако, чтобы быть полноправным членом мирового университетского сообщества, российским вузам необходимо не только оказывать образовательные услуги, отвечающие мировым стандартам качества, но и применять методы управления, соответствующие мировой практике. Для этого в России активно внедряются международные стандарты системы менеджмента качества, к которым относится семейство стандартов ИСО 9000:2000. Основополагающим принципом современных международных стандартов управления является процессный подход, при котором организация представляется как совокупность процессов, направленных на удовлетворение потребностей клиентов.

Процесс – это устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, которая по определенной технологии преобразует «входы» и «выходы», представляющие ценность для потребителя. Таким образом, процессы – это набор повторяющихся действий, которые осуществляют структурные подразделения организации.

Все процессы организации классифицируются на основные (бизнес-процессы) и вспомогательные. Основываясь на специфике вуза и сути деления процессов на основные и вспомогательные можно сформулировать понятия процессов для вуза.

Основные (добавляющие ценность) процессы вуза – это процессы, направленные на оказание образовательных услуг, создание научно-технического продукта. Они представляют собой цепочку процессов от изучения рынка до трудоустройства выпускников и послевузовского обучения. В конечном счете именно они ориентированы на внешнего потребителя.

Большинство государственных вузов России в основе своей имеют два направления деятельности: предоставление образовательных услуг и научно-исследовательская деятельность. Следовательно, ориентируясь на терминологию процессного подхода, деятельность вуза представлена двумя основными процессами:

образовательный процесс,
научно-исследовательский процесс.

Кроме основных, существует ряд вспомогательных процессов, направленных на обеспечение деятельности основных процессов.

Вспомогательные (добавляющие стоимость) процессы – процессы, обслуживающие работу основных процессов. Эти процессы напрямую не добавляют ценности, но увеличивают стоимость услуги, продукта.

В зависимости от организационной структуры вуза перечень этих процессов может быть различным. К вспомогательным процессам могут относиться следующие процессы: управление документацией, юридическое обеспечение, охрана труда, материально-техническое снабжение, административно-хозяйственная деятельность, библиотечное обслуживание, издательская деятельность, информационно-техническая деятельность, учебно-воспитательная деятельность, организация довузовской подготовки, найм и повышение квалификации сотрудников, трудоустройство и распределение выпускников и др.

В общем виде карта процессов вуза представлена на рисунке 1.

Рис. 1. Примерная карта процессов вуза

Суть процессного подхода заключается в формировании системы управления организацией, ориентированной на выполнение стратегических целей. Для реализации процессного подхода необходимо четко сформулировать основные стратегические цели и разработать систему показателей, характеризующих степень достижения целей. Четко определенные цели, детализированные до конкретных показателей, позволяют более детально представить механизм их достижения. При этом определяются ответственные лица за выполнение утвержденных показателей. Преимуществом такого подхода является возможность взаимосвязи стратегического менеджмента и оперативного управления. Что позволяет увязать стратегические цели с конкретными мероприятиями по их достижению, показателями их выполнения и провести финансовую экспертизу мероприятий в общей финансовой структуре организации.

Томский политехнический университет (ТПУ), являясь одним из ведущих вузов России, уделяет большое внимание формированию системы управления финансами. Целью финансового управления является обеспечение реализации программы стратегического развития вуза. ТПУ имеет пятнадцатилетний опыт стратегического планирования на основе составления Программ развития вуза на 5-летний период. Концепция стратегического развития ТПУ изложена в Комплексной программе развития университета на период 2006–2010 гг. (КПР ТПУ – 2010) .

Стратегической целью Томского политехнического университета на период 2006–2010 гг. является его становление и развитие как университета инновационного типа, осуществляющего проведение научных исследований и подготовку специалистов мирового уровня, способных обеспечить позитивные изменения в области своей профессиональной деятельности и в конечном итоге в экономике и социальной сфере России.

Комплексная программа развития университета (КПР ТПУ – 2010) декомпозируется на пять комплексных программ совершенствования (КПР):

совершенствование научной деятельности,
совершенствование образовательной деятельности,
совершенствование управленческой деятельности,
совершенствование финансово-хозяйственной деятельности,
совершенствование производственно-хозяйственной деятельности;

и семь целевых программ по приоритетным направлениям развития университета (ЦПР):

инновационное и элитное образование,
коммерциализация научно-технических разработок и образовательных продуктов,
корпоративная культура и развитие персонала,
информатизация и управление знаниями,
интернационализация и международное сотрудничество,
мультиязыковая и мультикультурная среда, качество жизни коллектива университета. Томским политехническим университетом была внедрена система менеджмента качества и проведена сертификация по ИСО 9000:2000. Политика в области менеджмента качества Томского политехнического университета направлена на постоянное обеспечение своих потребителей услугами на уровне, продиктованном мировым рынком, и непрерывное улучшение их качества на основе эффективной обратной связи с потребителями, поставщиками и сотрудниками.

Внедрение процессного подхода в ТПУ привело к созданию управлений по основным направлениям деятельности:

учебное управление – объединяет все факультеты и образовательные институты ТПУ;
научное управлении – объединяет научно-исследовательские центры;
административно-хозяйственное управление – объединяет подразделения, обеспечивающие функционирование вуза;
стратегическое управление – объединяет подразделения, отвечающие за развитие вуза.

Формирование организационной структуры, основанной на взаимодействии этих управлений, позволило четко определить основные процессы и отразить влияние вспомогательных процессов, представленных административно-хозяйственным управлением и стратегическим управлением, на основные процессы (учебное управление и научное управление) и создать базу для распределения финансовых потоков между процессами вуза.

Основываясь на целях развития вуза и принципах бюджетного управления, ТПУ внедрил систему бюджетного планирования (бюджетирования) для управления финансами вуза. Система бюджетирования является той системой, которая позволяет увязать стратегические планы, детализированные до конкретных мероприятий с системой финансового планирования.

Процессное бюджетирование в вузе

Система финансового планирования должна полностью соответствовать системе управления организацией. Комплексная система управления, ориентированная на постоянное повышение качества образовательных услуг и на достижение стратегических показателей может быть реализована с внедрением процессного бюджетирования в систему управления вузом. Система бюджетного планирования строится в соответствии с основными процессами вуза. Каждый процесс имеет свою стоимость (затраты). Бюджеты вспомогательных процессов включаются в затратную часть основных в зависимости от объема оказанных услуг. При процессном подходе между основными и вспомогательными процессами устанавливаются отношения Клиент – Исполнитель. В результате стоимость вспомогательного процесса относится на стоимость основного в зависимости от объема оказанных услуг. Вспомогательные процессы оказывают услуги основному процессу, следовательно, руководитель основного процесса может оказывать влияние на вспомогательные процессы, контролируя качество, сроки и стоимость оказываемой услуги. На рисунках 2, 3 представлены схемы формирования бюджетов при процессном бюджетировании двух основных процессов.

Рис. 2. Схема формирования бюджета функционирования образовательного процесса в вузе

Рис. 3. Схема формирования бюджета функционирования научного процесса в вузе

Общеизвестно, что стоимость подготовки студентов по разным специальностям различна, но используя существующие методы калькулирования затрат на подготовку, эти различия нивелируются. При процессном бюджетировании дифференцируется стоимость процесса подготовки по специальностям и соответственно может быть определена стоимость подготовки студентов конкретной специальности.

Одной из основных задач построения комплексной системы бюджетирования, ориентированной на процессный подход является финансовое обеспечение развития вуза. Цели и задачи стратегического развития в ТПУ сформированы к «Комплексной программе развития», которая утверждается на каждые пять лет. Этот документ четко определяет цели развития вуза и мероприятия для достижения этих целей. Поскольку любые мероприятия не выполнимы без соответствующего финансирования, то в консолидированном бюджете вуза формируется отдельный бюджет развития, призванный финансировать эти мероприятия.

Бюджет развития формируется за счет части консолидированного бюджета, распределенной на развитие, и целевого финансирования отдельных программ развития (рис. 4). Бюджет развития определяется как разность между доходной частью консолидированного бюджета и расходами на функционирование (бюджет функционирования).

Рис. 4. Формирование бюджета развития при процессном подходе

Деятельность процесса бюджетирования в вузе регламентируется документами: «Методика составления консолидированного бюджета вуза» и «Регламент бизнес-процесса бюджетирования в структурном подразделении». В ТПУ такой регламент назван Адресной программой функционирования. Деятельность по сбору и предоставлению информации в подразделениях должна регламентироваться соответствующими документами, описывающими бизнес-процессы подразделений. Такие регламенты описывают не только и не столько деятельность по сбору плановой информации, сколько основные процессы подразделений, требующие финансирования. Руководители подразделений утверждают регламенты процессов и обязаны обеспечивать их выполнение. Информация, собираемая в подразделениях, используется руководителями для анализа и улучшения бизнес-процессов. Границы бизнес-процесса бюджетирования определены входами процесса (документы, получаемые от структурных подразделений университета), а основным выходом – проект бюджета университета. Таким образом, мы локализуем процесс внутри вуза. Проректор по экономическому развитию является руководителем процесса бюджетирования, исполнителями которого являются владельцы процессов вуза (руководители структурных подразделений).

В ТПУ разработана и совершенствуется система управления бюджетами вуза. С 2006 г. финансовое планирование в ТПУ осуществляется на принципах процессного бюджетирования. Мы предлагаем ознакомиться с нашим опытом формирования консолидированного бюджета вуза в статье «Технология формирования консолидированного бюджета в вузе», которая будет опубликована в одном из следующих номеров журнала.

ЛИТЕРАТУРА

1. Репин В.В., Елиферов В.Г. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов. 2-е изд. М.: РИА «Стандарты и качество», 2005.

2. Комплексная программа развития Томского политехнического университета на 2006-2010 годы. Томск: Изд-во Томск. Политехн. Ун-та, 2006.

3. Бюджетный кодекс РФ: офиц. текст: в ред. федерального закона Рос. Федерации № 189-ФЗ от 26.12.05.

4. Инструкция по бюджетному учету. Утв. Приказом Минфина РФ № 25н от 10.02.06.

5. Инструкция о порядке составления и представления годовой, квартальной и месячной бюджетной отчетности. Утв. Приказом Минфина РФ № 25н от 10.02.06.

Введение 4

1 Бюджетирование в системе финансово-хозяйственной деятельности предприятия 6

1.1 Место бюджетирования в системе финансового контроллинга 6

1.2 Цели, задачи и основные принципы бюджетирования 10

1.3 Стадии бюджетного процесса на предприятии 14

2 Пути оптимизации финансового состояния ООО «Текстиль» на базе бюджетирования

2.1 Процесс постановки системы бюджетирования напредприятии 17

2.2 Разработка системы бюджетов для ООО «Текстиль» 22

3 Оценка экономической эффективности внедрения системы бюджетирования на предприятии 29

Заключение 38

Список используемых источников 42

Введение

Исследование, проведенное Институтом менеджмента и администрирования, показывает, как постоянно увеличивается значение бюджетирования и планирования для корпораций. Руководители больших и маленьких компаний были опрошены на предмет их основных функциональных обязанностей, и около 59% из них указали бюджетирование как свою ключевую функцию.

Это же исследование показывает, что процесс бюджетирования сейчас включает гораздо больше различных элементов и сотрудников в рамках организации. Другими словами, дни, когда несколько специалистов в головных подразделениях корпорации изолированно создавали бюджет, быстро уходят в прошлое: бюджетирование стало функцией различных подразделений организации. Когда руководителей спросили о расширении их контрольных функций, респонденты отметили, что среди их обязанностей лидирующее положение занимают контроль бюджетирования и стратегическое планирование. Это также подтверждает существование стойкой тенденции к усложнению бюджетирования и планирования.

В настоящее время в нашей стране происходят грандиозные изменения, связанные с кардинальной перестройкой всех сфер государственной жизни. Прошли времена полного хаоса и «балансирования над бездной», вызванными горе-реформаторами.

Сегодня вместе с ощутимым подъёмом, возрождается и экономика как структурная и неотъемлемая часть государства. Российский бизнес постепенно отбрасывает свои принципы времён «дикого капитализма». Несмотря на всю незавершённость этого процесса, уже наблюдается тенденция цивилизованного ведения дел в бизнес-структурах.

Благодаря достижению стабильности положения в экономике, российский бизнес получил возможность задавать вектор своего развития на определённую перспективу (месяц, квартал, год и т.д.). Это, в свою очередь, порождает цепную реакцию в виде повышения стабильности функционирования бизнеса, его предсказуемости и привлекательности для инвесторов как в России, так и за рубежом.

В этой связи важность вопроса о развитии коммерческого бюджетирования стоит вне сомнения, так как несёт в себе гарантии стабильности для отдельных компаний и для экономики в целом.

Таким образом, бюджет представляет собой, выраженные в конкретных показателях цели, альтернативы достижения целей, последствия возникновения альтернатив на цели, фактические результаты реализации управленческий решений, отклонения от запланированных результатов. Его так же можно определить как процесс принятия решений, с помощью которого предприятие оценивает целесообразность притока и оттока активов.

Предметом исследования выпускной квалификационной работы является бюджетирование как основа организации финансов предприятия.

Объектом исследования является существующая система бюджетирования ООО «Текстиль».

Целью данной работы является изучений теоретических аспектов бюджетирования, а также изучение методологии постановки системы бюджетирования на предприятии на современном этапе и основных проблем с этим связанных.

1 Бюджетирование в системе финансово-хозяйственной деятельности предприятия

1.1 Место бюджетирования в системе финансового контроллинга

Рисунок 1 - Структура внутрифирменного контроллинга

Необходимость планирования определяется целесообразностью структурирования целей предприятия и оценки целесообразности их достижения, для достижения эффективного использования привлеченных ресурсов, и, наконец, - чтобы предвидеть неблагоприятные ситуации, анализировать возможные хозяйственные риски и предусматривать конкретные мероприятия по их снижению.

Финансовое планирование – это управление процессами создания, распределения, перераспределения и использования финансовых ресурсов на предприятии, реализующееся в детализированных финансовых планах. Финансовое планирование является составной частью общего процесса планирования и, следовательно, управленческого процесса, осуществляемого менеджментом предприятия. Его главными этапами выделяют следующее:

Анализ инвестиционных возможностей и возможностей финансирования, которыми располагает компания;

Прогнозирование последствий текущих решений, чтобы избежать неожиданностей и понять связь между текущими и будущими решениями;

Обоснование выбранного варианта из ряда возможных решений (этот вариант и будет представлен в окончательной редакции плана);

Оценки результатов, достигнутых компанией, в сравнении с целями, установленными в финансовом плане.

Финансовое планирование тесно связано и опирается на маркетинговый, производственный и другие планы предприятия, подчиняется миссии и общей стратегии предприятия: никакие финансовые прогнозы не обретут практическую ценность до тех пор, пока не проработаны производственные и маркетинговые решения. Финансовые планы будут нереальны, если недостижимы поставленные маркетинговые цели, финансовые планы могут быть неприемлемы, если условия достижимости целевых финансовых показателей невыгодны для предприятия в долгосрочном периоде. С общей точки зрения можно выделить следующие уровни финансового планирования: долгосрочное и краткосрочное планирование. Долгосрочное планирование связано с приобретением основных средств, которые планируется использовать в течение длительного времени. Разделение производят по следующим критериям:

Группа активов и обязательств, с которыми связаны вопросы финансового планирования (долгосрочные обязательства);

Решения долгосрочного финансового планирования нелегко приостановить, они влияют на деятельность компании на длительное время;

Плановый период (как правило, у краткосрочного планирования – до 12 месяцев, у долгосрочного – более одного года, обычно более трех лет).

Условия, от которых зависит эффективность финансового планирования, вытекают из самих целей этого процесса и требуемого конечного результата. В этом смысле выделяют три основные условия финансового планирования:

Финансовые планы должны быть составлены при как можно более точном прогнозе определяющих факторов. При этом прогнозирование может основываться на исторической информации, с использованием аппарата математической статистики (математического ожидания, линии тренда и т.д.), результатов моделей прогнозирования (статистических моделей, учитывающих взаимосвязь факторов друг с другом и внешними факторами), экспертных оценок и др.

Выбор оптимального финансового плана - очень важный момент для менеджеров компании. На сегодняшний день не существует модели, решающей за менеджера, какую из возможных альтернатив следует принять. Решение принимается после изучения альтернатив, на основе профессионального опыта и, возможно даже, интуиции руководства.

Контроль над воплощением финансового плана в жизнь. Достижение долгосрочных планов невозможно без текущего планирования, подчиненного этим долгосрочным планам.

Сформулированные выше условия имеют достаточно общий вид. В то же время следует осознавать, что финансовый план – это, в конечном итоге, набор финансовых показателей, которые необходимо рассчитывать и прогнозировать с помощью специальных технологий. Сформулируем основные принципы финансового планирования.

Принцип соответствия состоит в том, что приобретение текущих активов (оборотных средств) следует планировать преимущественно за счет краткосрочных источников. Другими словами, если предприятие планирует закупку партии товаров, прибегать для финансирования этой сделки к эмиссии облигаций не следует. Необходимо воспользоваться краткосрочной банковской ссудой или коммерческим кредитом поставщика. В то же время, для проведения модернизации парка оборудования следует привлекать долгосрочные источники финансирования.

Принцип постоянной потребности в рабочем капитале (собственных оборотных средствах) сводится к тому, что в прогнозируемом балансе предприятия сумма оборотных средств предприятия должна превышать сумму его краткосрочных задолженностей, т.е. нельзя планировать “слабо ликвидный” баланс предприятия. Данный принцип имеет ярко выраженный прагматичный смысл – определенная часть оборотных средств предприятия должна финансироваться из долгосрочных источников (долгосрочной задолженности и собственного капитала). В этом случае предприятие имеет меньший риск испытать дефицит оборотных средств.

Принцип избытка денежных средств - предполагает в процессе планирования “не обнулять” денежный счет, а иметь некоторый запас денег для обеспечения надежной платежной дисциплины в тех случаях, когда какой-либо из плательщиков просрочит по сравнению с планом свой платеж. В том случае, когда в реальной практике сумма денег предприятия становится чрезмерно большой (выше некоторого порогового значения), предприятие может прибегнуть к покупке высоколиквидных ценных бумаг.

План - это конечный результат. Однако процесс его разработки ценен сам по себе. Во-первых, планирование вынуждает финансового менеджера рассматривать совокупный эффект инвестиционных решений вместе с результатами финансовых решений. Во-вторых, планирование заставляет финансового менеджера изучать события, которые могут помешать успеху компании и запасаться стратегиями, которые рассматриваются в качестве запасного средства реагирования в случае появления неожиданных обстоятельств.

1.2 Цели, задачи и основные принципы бюджетирования

Бюджетирование – это инструмент финансового контроля за деятельностью организации, направленный на выполнение следующих задач:

Измерение функционирования деятельности отделов путем четкого определения конечной цели, которая должна быть достигнута.

Планирование деятельности организации помогает ей двигаться в правильном направлении. Без четкого плана организация будет обречена на бесцельные метания, а руководители подразделений и сотрудники не будут информированы о своих целях и обязанностях.

Обычно создание бюджетов осуществляется в рамках оперативного планирования. Исходя из стратегических целей фирмы, бюджеты решают задачи распределения экономических ресурсов, находящихся в распоряжении организации. Разработка бюджетов придает количественную определенность выбранным перспективам существования фирмы.

Сегодня в России отсутствует четкая взаимосвязь бюджетирования как управленческой технологии (от методического обеспечения до системы организационно-распорядительной документации) и программного обеспечения по автоматизации финансового планирования. Большинство консалтинговых разработок и компьютерных программ существуют сами по себе, что значительно осложняет постановку бюджетирования и финансового планирования в российских компаниях. Это вызвано отсутствием единой концептуальной основы, а проще говоря, понимания того, что такое бюджетирование, для чего оно нужно, чем управленческий учет отличается от бухгалтерского учета.

Проблемы организации планирования в системе управленческого учета

Обратимся, прежде всего, к проблемам, связанным с организацией системы финансового планирования (на рис. 1 эти проблемы распределены по важности).

Рис. 1. Проблемы, связанные с организацией системы планирования на предприятии

Важнейшей проблемой в этой области является реальность формируемых финансовых плано в. Действительно, реальное эффективное управление компанией возможно лишь при наличии обоснованного плана на достаточно длительный промежуток времени - год, квартал. Нереальность планов вызывается, как правило, необоснованными плановыми данными по сбыту, плановой доле денежных средств в расчетах, заниженными сроками погашения дебиторской задолженности, «раздутыми» потребностями в финансировании (затраты подразделений на техническое обслуживание, капитальный ремонт, общехозяйственные расходы и т. д.). В итоге полученные ценой значительных усилий планы не являются реальным инструментом управления, которое осуществляется по-прежнему - путем субъективного распределения оборотных средств по различным текущим статьям. Одной из ключевых причин этого является функциональная разобщенность подразделений, участвующих в составлении финансовых планов.

Второй проблемой является оперативность составления планов . Так, месячный план, утверждаемый к концу второй недели, с самого начала вызывает сомнения в своей практической пользе.

Обратите внимание! Причины низкой оперативности хорошо известны управленцам - отсутствие четкой системы подготовки и передачи плановой информации из отдела в отдел, необходимость долгих процедур итерационного согласования планов, недостаток и недостоверность информации. Очень часто процедуры формирования финансового плана строятся на недокументированных взаимоотношениях между отделами, телефонных звонках, нестандартных документах и пр.

Эти две проблемы неизбежно вызывают третью - «прозрачность» планов для руководства . Это естественное следствие отсутствия четких внутренних стандартов формирования финансовых планов.

Отметим еще две проблемы - реализуемость планов и их комплексность . Практика работы российских предприятий показывает, что очень часто принимаются к исполнению финансовые планы с дефицитом до 30–60 %. Комплексность планов означает, что помимо любимого всеми сотрудниками финансовых отделов плана по доходам и расходам необходимы еще реальные планы по прибылям и убыткам, изменению задолженности, плановый баланс. Все эти планы должны формироваться в форме, удобной для руководителей.

Обратите внимание! Чтобы оценить возможные варианты развития событий при изменении ключевых плановых показателей (выручки, цены, стоимости сырья и т. д.), целесообразно использовать инструменты факторного анализа .

Финансовый план только тогда будет являться реальным инструментом управления компанией, когда его выполнение можно оперативно контролировать. Для этого нужна фактическая информация. Тут нам необходимо обратиться к проблемам управленческого учета, так же остро стоящим перед предприятиями (рис. 2).

Рис. 2. Типичные проблемы предприятий в области управленческого учета

Ключевыми проблемами в области управленческого учета являются низкая достоверность и недостаточная оперативность получаемых данных: каждый финансовый директор или главный бухгалтер хочет иметь оперативную информацию по себестоимости и прибыли, но то, что есть, их не удовлетворяет. Эти проблемы обусловлены различными причинами: недостаточной оперативностью получения первичных учетных документов, территориальной удаленностью подразделений предприятия, проблемами со связью, несоответствием системы аналитического учета задачам управления, нехваткой человеческих и материальных ресурсов и др.

Но проблема автоматизации сама по себе не такая острая, как принято считать. Основные проблемы лежат в области разработки концепции системы управленческого учета, ее адекватного восприятия всеми заинтересованными лицами на предприятии. На втором месте - наличие формализованных процессов учета. Тут следует отметить, что наиболее проработанными являются процессы производственного и бухгалтерского учета. Процессы оперативного финансового учета не регламентируются государством, и их проработка целиком возлагается на предприятие. Часто при этом возникает проблема несоответствия учетных процедур и регистров оперативного и бухгалтерского учета.

Причины такого состояния дел в области финансового планирования и контроля, управленческого учета заключаются в первую очередь в недостатках традиционной функциональной организации, к которым относятся: отсутствие ориентации на конечный результат, потеря информации и ее искажение при передаче, проблемы на стыках между функциональными отделами, внутренняя политическая борьба, чрезмерная длительность процедур согласования решений, дублирование функций, размывание ответственности и т. д.

Для повышения эффективности деятельности, усиления клиентоориентированности предприятия необходимо использовать новые стандарты управления, в частности процессный подход к организации деятельности.

Организация планирования в системе управленческого учета в ООО «Акварель»

Как и на любом предприятии, в ООО «Акварель» каждое подразделение выполняет свои функции. Эти функции, а также персонал, соответствующий каждому подразделению, представлены в табл. 1.

Таблица 1. Функции подразделений
Подразделение	Основные функции	Персонал
Цех по производству одежды из кожи и меха	раскрой изделий из кожи и меха; пошив изделий из кожи и меха	закройщик; мастер по пошиву одежды из кожи и меха
Цех по пошиву одежды на заказ	раскрой и пошив изделий по индивидуальным заказам; раскрой и пошив изделий мелкими партиями для организаций и учреждений; выполнение работ по ремонту одежды; вышивка любой сложности	закройщик; портной; мастер по выполнению ремонтов; вышивальщица
Приемный салон	прием заказчиков; оформление наряда-заказа; расчет стоимости заказа; вызов заказчиков на примерки	администратор
Отдел дизайна	разработка новых коллекций одежды из кожи и меха; выбор сырья, материалов и фурнитуры для коллекций; консультирование заказчиков по выбору ткани, модели и выполнение эскиза	дизайнер
Конструкторский отдел	составление конструкций одежды из кожи и меха по выполненным эскизам; изготовление лекал; изготовление пробных макетов	конструктор
Бухгалтерия	бухгалтерский учет; налоговый учет	бухгалтер
Аппарат управления	разработка стратегических направлений работы предприятия; решение организационных вопросов; подбор кадров; поиск поставщиков и покупателей; маркетинговая деятельность	директор; заместитель директора; заведующий производством

Что касается финансового управления, то оно на предприятии как таковое отсутствует. Организацией бухгалтерского учета на предприятии заняты два бухгалтера, которые подчиняются непосредственно директору. Работа бухгалтерии сводится к фактическому учету выручки и затрат, расчетов с поставщиками, с государством и персоналом, ведению учета за движением материальных ценностей и калькуляции себестоимости продукции.

Финансовое планирование на предприятии также не применяется, в связи с чем периодически возникают финансовые проблемы (чаще всего - недостаток денежных средств).

Разработка системы бюджетирования для предприятия

Для ООО «Акварель» был предложен принцип бюджетирования «сверху вниз», так как предприятие малое, имеет несложную организационную структуру, но главная причина - неготовность руководства к децентрализации управления.

Следующий шаг в разработке системы бюджетирования - определение финансовой структуры предприятия.

В ООО «Акварель», несмотря на большой ассортимент выпускаемой продукции, можно выделить два основных направления деятельности: во-первых, это производство и реализация через фирменный магазин одежды из кожи и меха, во-вторых - пошив одежды по индивидуальным заказам (в том числе вышивка).

Такое разделение обосновано тем, что при производстве одежды на продажу присутствуют практически все виды затрат, обычно включаемые в себестоимость, тогда как при пошиве заказов в себестоимость не входят затраты на сырье и материалы. Поэтому и при расчете эффективности деятельности предприятия следует разделять направления его деятельности (выделять бизнесы). По этой же причине целевые и контрольные показатели для каждого бизнеса также будут отличаться (табл. 2).

Таблица 2. Контрольные показатели бюджетирования для ООО «Акварель»
№ п/п	Контрольные показатели	Производство	Ателье
	Объем продаж	Увеличение на 25–30 %	Увеличение выручки на 30 %
	Норматив запасов готовой продукции	Сокращение запасов до 30 % от объема продаж
	Норма и масса маржинальной, операционной, балансовой и чистой прибыли
	Доходность активов
	Нормы затрат наиболее важных видов ресурсов	Установление лимитов
	Размер кредиторской задолженности	Уменьшение

Поскольку одной из задач бюджетирования является повышение эффективности ведения бизнеса, то в ходе разработки бюджетирования для ООО «Акварель» необходимо разработать ряд мер, которые позволят вывести предприятие из кризисного состояния и улучшить его финансовое состояние. Предложения по улучшению финансового состояния ООО «Акварель» представлены в табл. 3.

Таблица 3. Предложения по улучшению финансового состояния ООО «Акварель»
Показатель, требующий улучшения	Предложения по повышению эффективности	Бюджет, в котором отразятся изменения
	1) увеличение объемов продаж: разработать программу по привлечению покупателей (акции, распродажи, скидки); провести эффективную рекламную кампанию; сотрудничество с розничными магазинами для реализации в них продукции; 2) передача части арендуемых помещений в субаренду для получения дополнительной прибыли	Бюджет продаж, БДиР БДиР, БДДС
Себестоимость	Сокращение производственной себестоимости продукции за счет: снижения затрат на сырье и материалы (поиск новых поставщиков или достижение договоренности о скидках с существующими); установления лимитов на расход сырья, для чего необходимо разработать нормы затрат материалов и допустимые отклонения; снижения накладных расходов (установления лимитов)	Бюджет прямых материальных затрат, бюджет накладных расходов, БДиР
Постоянные расходы	1) на коммерческие расходы установить лимиты в пределах маркетинговой кампании, разработанной для стимулирования сбыта; 2) снижение управленческих расходов (за счет передачи части производственных площадей в субаренду сократится арендная плата)	Бюджет коммерческих расходов, бюджет управленческих расходов, БДиР, БДДС
	1) увеличение выручки (см. п. 1); 2) снижение затрат (см. пп. 2, 3); 3) использование операционного рычага; 4) контроль за показателями рентабельности	БДиР, БДДС, баланс
Ликвидность, платежеспособность	1) увеличение наиболее ликвидных активов (денежных средств); 2) сокращение дебиторской задолженности; 3) сокращение запасов; 4) сокращение кредиторской задолженности; 5) обеспечение оборотных средств за счет использования долгосрочных пассивов	БДДС, баланс
Финансовая независимость, финансовая устойчивость	1) контроль за соотношением собственного и заемного капиталов; 2) использование в управлении финансового рычага; 3) сокращение запасов; 4) увеличение прибыли как основного источника образования постоянного капитала

Для разработки бюджетирования на предприятии были выделены два центра финансового учета (ЦФУ) - «Производство» и «Ателье». Пример бюджета движения денежных средств ООО «Акварель» представлен в табл. 4.

Таблица 4. Бюджет движения денежных средств
Показатель	Отчетный год	Январь	Февраль	Март	II кв.	III кв.	IV кв.	Всего за год
ЦФУ «Производство»
ВСТУПИТЕЛЬНОЕ САЛЬДО
Поступило денежных средств
Выручка от реализации, всего
В том числе:
за наличный расчет
поступления за ранее отгруженную продукцию
Кредиты, займы
Направлено денежных средств
Оплата товаров и услуг
В том числе:
сырье, материалы
прочие прямые расходы
накладные расходы
Оплата труда
Расчеты с бюджетом
Оплата процентов по кредитам
Возврат кредитов
Кассовый прирост (уменьшение)
Конечное сальдо
ЦФУ «Ателье»
ВСТУПИТЕЛЬНОЕ САЛЬДО
Поступило денежных средств
Выручка от реализации, всего
Направлено денежных средств
Накладные расходы
Оплата труда
Расчеты с бюджетом
Кассовый прирост (уменьшение)
Конечное сальдо
Денежный поток от двух ЦФУ
Кассовый прирост (уменьшение) от двух ЦФУ
Конечное сальдо общее

Оценка эффективности от внедрения бюджетирования на предприятии

Применение бюджетирования дает эффект независимо от того, планирует фирма значительно увеличить финансовые показатели или нет. Самое главное, бюджетирование позволяет эффективно управлять бизнесом и, в первую очередь, финансовой его частью.

При составлении БДДС как важнейшего инструмента управления для финансового менеджера для ООО «Акварель» выяснилось, что, несмотря на значительную прибыль по итогам года, у предприятия в течение нескольких месяцев было отрицательное сальдо денежных средств. Для устранения этого обстоятельства было предложено взять кредит, который предприятие сможет погасить до конца года, так как наибольшая концентрация денежных поступлений планируется в последние месяцы планируемого периода. Отсутствие планирования привело бы к некоторым финансовым затруднениям.

Также при помощи бюджетирования можно рассмотреть эффективность не только в целом по предприятию, но и по отдельным подразделениям (бизнес-единицам, группам товаров), что, в свою очередь, позволяет влиять на ассортиментную и ценовую политику.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Сущность бюджетирования в системе планирования предприятия. Классификация бюджетов и методы их составления. Анализ финансовой деятельности и исследование бюджетного планирования предприятия. Повышение качества и улучшение бюджетного планирования.

дипломная работа , добавлен 11.03.2012

Сущность, цели и задачи финансового планирования. Анализ этапов и оценка финансового планирования на примере ОАО "Нефтеавтоматика". Процесс бюджетирования на российских предприятиях. Пути совершенствования системы планирования финансовой деятельности.

дипломная работа , добавлен 08.12.2010

Понятие и сущность финансового планирования. Основные виды бюджетов и методы их составления. Этапы бюджетного цикла. Анализ технико-экономических показателей предприятия. Мероприятия по совершенствованию системы бюджетирования и управления ОАО "ТБФ".

дипломная работа , добавлен 31.03.2017

Построение системы бюджетирования. Сущность и основные принципы финансового планирования. Цели и функции бюджетирования. Система постановки бюджетирования предприятия. Бюджетирование на ЗАО "ФК "ЗЕНИТ". Перспективы развития системы бюджетирования.

дипломная работа , добавлен 26.07.2008

Сущность, виды, роль, функции, принципы и методы планирования и бюджетирования финансовой деятельности предприятия. Общая характеристика деятельности ОАО "Порт Камбарка". Оценка его основных показателей, анализ системы планирования доходов и расходов.

дипломная работа , добавлен 05.03.2011

Понятие отчета о движении денежных средств. Цели, задачи, виды и методы финансового планирования. Принципы бюджетного планирования деятельности структурных подразделений и всего предприятия. Международный опыт финансового планирования и бюджетирования.

курсовая работа , добавлен 27.05.2014

Значение и методика финансового планирования. Характеристика финансово-хозяйственной деятельности БПО "Кооператор". Анализ финансовой устойчивости предприятия. Общие подходы к улучшению финансового планирования показателей эффективности деятельности.

дипломная работа , добавлен 07.10.2013